Uma história real sobre Empatia

Quero-vos contar uma história sobre a empatia…

Há cerca de um ano comecei a acompanhar uma profissional com uma carreira relevante em funções de gestão a nível nacional e internacional. Na nossa primeira conversa, percebi claramente que havia uma angústia intensa por causa da sua “falta de empatia” e do seu foco excessivo nos resultados, mas não sendo usual um profissional conseguir identificar dois indicadores específicos da sua personalidade, caracterizando-os à partida como negativos, questionei-a por que motivo achava que tinha pouca empatia ou demasiada orientação para resultados.

É aqui que a história se torna interessante…

Conversámos muito naquela primeira sessão que fizemos as duas. Falámos sobre as suas aventuras no liceu e como foi sempre uma excelente aluna, falámos sobre as suas experiências internacionais e como ainda hoje mantinha essas ligações, inclusive sendo convidada regular nos casamentos e festas mais importantes de antigos colegas e chefias, falámos dos riscos que correu para poder ter os seus filhos e como aceitou incondicionalmente os que o marido trouxe consigo, mas também falámos sobre a sua incompreensão por nos últimos anos receber constantemente as melhores avaliações na sua organização e sempre que chega o dia do seu assessment geral há sempre um detalhe que falha. Desta vez tinha sido a sua “falta de empatia” e o seu foco excessivo nos resultados. 

Orientação a resultados parecia-me óbvio pois a sua postura e discurso indubitavelmente apontavam para alguém objectivo e muito assertivo na sua abordagem aos outros e à defesa das suas ideias e isso poderia ser o resultado de uma visão futurista, projectada no resultado final. No entanto, a ausência de empatia não era clara para mim, pois eu sabia que esta era uma pessoa que ao longo da sua vida tinha construído relações duradouras e com significado e que também tinha dado uma parte emocional de si na aceitação dos outros. A experiência diz-me que muitas vezes falamos de empatia e queremos dizer outra coisa qualquer ou por outro lado damos uma determinada importância contextual que não é adequada e, por conseguinte, gera um desequilíbrio de percepção incorreto.

Duas cabeças pensam sempre melhor que uma…

Em primeiro lugar, creio que se tinha tornado evidente que esta profissional precisava de compreender a sua personalidade através de uma abordagem mais concreta, sem rodeios e fazendo o devido assessment de como efetivamente respondia, em termos comportamentais, em contextos específicos e diferenciados. Por outro lado, parecia-me absolutamente urgente ajudá-la a iniciar um processo de apaziguamento e reconciliação consigo própria. A descrença e o sentimento de falhanço que se haviam enraizado eram absolutamente evidentes, e, por conseguinte, o “mau serviço” que o departamento de recursos humanos havia prestado na reunião geral de avaliação também o era, em especial na crítica nada construtiva sobre a personalidade de alguém. Pergunto-me quais seriam os níveis de empatia dessas pessoas.

Sabíamos que por recomendação dos recursos humanos teria de frequentar uma série de workshops de desenvolvimento da sua empatia e para mim era fundamental observar e mostrar-lhe o antes e o depois dessa “intervenção”. Pedi-lhe que não se fechasse e compreendesse que mesmo que a sua empatia fosse baixa o seu reconhecimento permitiria desenvolver ferramentas internas para reequilibrar ou compensar determinados comportamentos daí resultantes. Em fevereiro deste ano fizemos o seu primeiro assessment, confirmando-se um valor baixo, mas a história não era só isto.

A história vai ficar interessante novamente…

Há cerca de 15 dias fizemos uma nova sessão após a “intervenção de emergência” sobre a sua empatia e voltámos a fazer o assessment. Antes de lho enviar perguntei-lhe o que achava que iria acontecer, se considerava que a sua empatia poderia de alguma forma modificar-se ou elevar-se aos níveis que a organização onde trabalhava exigia. Sorriu e disse-me “Sinceramente Margarida? Não sei…”. Pedi-lhe que respondesse ao seu assessment intuitivamente e esquecesse o que havia aprendido nos workshops porque o que interessava observar aqui era o comportamento natural e não o adquirido ou a skill.

Quando os resultados chegaram não houve para mim qualquer facto novo ou surpreendente, a sua empatia tal como eu suspeitava continuava nos mesmos níveis, baixa. Esta concordância de resultados acontece porque ao contrário do que a maioria acredita, a nossa personalidade não se modifica ao longo da vida e há uma confusão generalizada entre o que é inato e o que é aprendido ou adquirido ao longo da vida. Portanto, as “intervenções de emergência” podem efetivamente ser um custo desnecessário para as organizações quando um assessment faz um serviço mais concreto e adequado às expectativas de todos os envolvidos.

Na verdade, esta profissional não tinha uma empatia muito elevada, mas existiam dois outros indicadores muito relevantes na sua personalidade, o primeiro dizia respeito à sua capacidade de desenvolver relacionamentos com significado e em que a entrega ou partilha mútua era necessária, fazendo dela uma pessoa que procurava essencialmente relações de longo termo; o segundo era o seu profundo e inquestionável sentido de justiça, ou seja no estabelecimento das suas relações e desenvolvimento das suas actividades a profissional possuía uma noção clara de como deveria tratar as pessoas à sua volta, portanto com capacidade para ver e respeitar a perspetiva dos outros.

Se eu quiser relacionar isto com a orientação para resultados que também havia sido criticada na sua avaliação eu diria que estamos perante alguém que está efetivamente focada no fim, mas terá sempre a preocupação e o sentido de dever de levar os outros consigo e ser justa com quem trabalha e colabora no alcance dos resultados.

O que pensar disto tudo…

Confesso que há sempre uma espécie de conflito em mim quando penso nestas pequenas injustiças assentes numa profunda confusão, quando não ignorância ou desconhecimento, relativamente ao que deve ser valorizado numa avaliação de carreira.

A primeira pergunta que um profissional de recursos humanos deve fazer a si próprio é se o negócio da sua organização e o desenvolvimento da sua cultura empresarial vai necessitar escrupulosamente de níveis altos de empatia, em todos os departamentos, em todas as funções e em todas as pessoas. Se tal não for o caso, parece-me profundamente incoerente que alguém, após várias avaliações de nível excelente, não seja promovida ou avaliada positivamente quando isso não é requisito de personalidade transversal à organização e muito menos quando lhe é dado um carácter de relevância questionável.

Por outro lado, as avaliações de carreira assentes em indicadores de personalidade deviam ser feitas a partir de dados concretos, obtidos através de assessment e não por observação residual ou superficial, isto é, num dia e relativa a uma actividade apenas. Aos recursos humanos desta organização falhou a capacidade para ver além da empatia, deixando de fora algo que me parece absolutamente fundamental nos dias que correm, senso de justiça e relacionamentos com significado.

Falamos regularmente e creio que está no bom caminho. No dia em que vimos os resultados conjuntos dos seus assessments expliquei-lhe que o sentido de justiça e a procura de relações com significado e profundidade são tão ou mais importante que a empatia, mas que precisava de se reconciliar consigo própria e ver o que de bom pode trazer para a organização, esta ou outra que precise e valorize o que tem desde sempre.

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